华为、3Com、贝恩经营者集中案
华为、3Com、贝恩经营者集中案
编辑：中国反垄断反不正当竞争法律网 来源：《<反垄断法>下的企业并购实务》
2008年2月中旬，3Com公司、贝恩资本和华为科技有限公司共同从美国外国投资审查委员会(CFIUS)撤回了申请。
2007年秋天，贝恩与3Com提交了一个收购方案，申请由两家成立的合资公司以22亿美元的价格全面收购3Com，其中华为将持有3Com公司16.5％的股份，并可选择再增持5％。
应该说，华为此次收购让人颇感意外。2006年11月，华为以8.82亿美元将H3C49％的股份卖给了3Com，H
业内人士分析，华为的目的并不在于3Com本身，瞄准的仍然是美国市场。与其说这次收购是一次商业投资，还不如说是一项战略投资。
首先，收购可以壮大自己。华为的国际化道路已经走了多年，而且近年来华为常常表现出墙内开花墙外香的态势，在海外市场的表现更优于国内市场。
数据显示，华为2007年全年合同销售额超过160亿关元(约合人民币1100亿元，同比增长超过45％，海外销售额超过70％。华为预计，2008年的合同销售额将争取达到240亿美元，进一步缩小与思科等设备巨头的差距。而市场研究公司Dell’Oro在近日一份声明中称，华为将超过阿尔卡特一朗讯，成为位列在两大竞争对手爱立信和诺基亚一西门子之后的全球第三大
其次，给竞争对手造成有力的威胁。进军美国，华为绕不开这个市场上的绝对霸主——思科，华为此举也可以被看做是向思科市场地位发起的冲击。就目前而言，华为的一举一动都会让思科产生高度警惕。这个被业界称为“无法被打倒”的高科技公司此前已经把华为列为头号竞争对手，并且，相比华为漫长的产品线，思科产品线的相对单一也让它根本输不起这场战争。
最后，形成互补优势。由于华为和3Com曾经走到过一起，相互之间的特点和融合更容易一些，并且华为此前上升一直很快，但在大众客户方面缺乏渠道和经验，此次收购3Com后，若能成功整合，将有很大的互补，会给竞争对手带来压力。
但这一方案迟迟未能通过美国政府的审查，现在双方撤回申请将意味着两个可能：其一，修改方案并获得交易各方及美国政府的同意；其二，就此放弃交易。
贝恩在
贝恩起初猜测，美国政府的疑虑可能在于3Com公司旗下的网络安全公司Tipping Point。据美国报纸《华盛顿时报》称，包括美国国防部在内的很多美国政府机构都是Tipping Point的客户。于是，贝恩资本主动提出剥离这家公司。但CFIUS的回答仍然是“NO”(不)。
贝恩这才清楚地意识到：美国政府的否定，就是因为华为。而且，只要华为被纳入这桩交易，答案就不会改变。“中国”、“军方”、“网络安全”这三个让某些国会议员神经紧张的关键词，恰恰让华为占全了。
一位熟悉交易的人士否认贝恩在替华为做收购。“贝恩请华为来，因为华为带来了价值。形成两边的协同效用，”他解释说，“但有人戴了有色眼镜。”遗憾的是，尽管贝恩也采取了各种沟通和游说，但最终没能摘下这副“有色眼镜”。
贝恩当初请华为参与收购，是因为3Com的主要资产就是原来与华为的一间合资公司“华三”，华为参股后会给3Com带来很大帮助。“另外找一个合作者是没有用的，贝恩不需要钱。”接近交易的人士说。
对于千方百计要保留华为的贝恩而言，更倾向的是另一种备选方案，即保留华为的参股，但全部放弃3Com在美国的业务，相当于只收购华三。据媒体了解，贝恩尚未就此方案与CFIUS正式沟通，但这个方案有可能会消除美国政府的疑虑，因为华三本就是中国业务。这是一个壮士断腕的选择，因为割断3Com的美国业务，意味着失去了在美国的销售渠道，整个收购效果将大打折扣。业界资深人士认为，3Com对华三倚赖过重，因而这一方案要获得3Com同意也很难。
对于这一敏感的经营者集中行为，国外媒体认为华为的困境，体现了中国企业走出去的战略同某些西方国家国家安全审查制度的冲突和碰撞。外国媒体认为，华为作为中国领先的网络电信设备供应商，同这个国家的经济一样在高速增长，也是中国的缩影。就像北京与华盛顿之间的能源摩擦，华为与竞争对手思科在数据产品市场争夺激烈。美国人看待华为，就如同看待中国一样，仍然存在曲解。华为被认为是中国人民解放军的羽翼，帮助某些国家升级武库。
外国媒体与产业观察家、华为的国际客户以及华盛顿的防务智库交流后,得到的是关于华为另外一种企业形象的描述——美国国防情报研究和分析中心(Defense Group，Inc．)主任James Mulvenon说，“我住在华盛顿，这里有相当比例的人对这些东方面孔感到新奇而陌生。华为并不是一场战争的前沿”。如果非要形容人民解放军，只能说，“它是这个全球化公司的特殊主顾”。
华为CE0任正非和其他6个伙伴在1988年创立了这家公司，最初只能从香港倒手做电话交换机的生意。10年后，无线网络产品在国内销售不利迫使它把目光放眼海外。那时中国的电信运营商开始在全国铺设GSM网络．华为发现自己并不能进入那些富庶的沿海省份市场，只得在相对贫瘠的内陆市 场耕耘，它的竞争者中兴通讯也大致如此。2001年，华为决定剥离了网络能源业务，进一步突出核心业务，其电气部门以7.5亿美元售与爱默生。同年公司海外销售额为2.44亿关元，占销售总额的
外界认为，华为在2007年晋级国际级选手，47.5亿美元的海外销售占当年82亿美元销售总额的58％，海外销售一年间增长了108％。
美国市场对于华为而言一直是项空白。华为在达拉斯的全资子公司Future Wei一直为品牌和人员的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，再有公司无力留住美国本地的雇员。
2003年，思科向美国地方法院提起诉讼，指控华为这家中国最大的电信设备制造商非法盗用思科的操作软件，而华为坚称核心IP代码基于自主研发。华为第一次大规模进入美国市场是从2001年开始的，思科的诉讼使得华为的美国战略受阻。“失之东隅，收之桑榆”，华为转而集中精力主攻欧洲市场，并在随后两年先后突破了BT、沃达丰、法国电信等欧洲运营商，将欧洲变成了自己的“产粮区”。
在思科官司鏖战正酣之际，3Com加入进来与华为建合资企业，在企业网络设备领域展开合作。3Com在与华为合作前也对其做了一番考察，其负责人颇有感触地说，“我们离开时印象深刻，华为的工程师都具有相当天赋，这家公司有我所见过的最好的研发组织”。
华为37，000名雇员来自中国各地以及其他40多个国家和地区，18，000人从事研发工作。根据中国国家知识产权局的统计，华为拥有超过8000项的相关专利，居中国之冠。仅仅在2005年上半年，这家公司取得了1231项专利．大约有800件已经在美国和欧洲注册。英国电信首席技术官Matt Bross说．“在我们选择华为的方案中拥有很多创新，而且我相信这会越来越多”。
西方媒体关于华为的描述极少忽略任正非，他曾是解放军军官，于1978年离开军队。任正非格外低调，他不接受任何媒体的访谈，但这并没有退掩华为优秀管理的关誉。“如果军旅的经历妨碍你成为一位CEO，那美国一半的CEO都没有这项职业资格。”3Com首席执行官Bruce Claflin为之不平，“你为自己的国家服务难道有罪过么?”
外国媒体评论，华为的另外一个期限在于，华为的股权结构并不透明：这家公司为私人所有，80％的雇员分享全部的股份，任正非据说占不到2％。
据报道，华盛顿不是唯一对华为的活跃感到不安的。2005年10月，印度外国投资促进委员会(FIPB)也曾经对于华为的海外投资进行了调查。
案件评述
华为收购3Com的交易暂时搁浅了，但中国企业的国际化之路还要继续走下去。作为先一步走出去的联想集团在并购IBM的PC业务时也同样遭遇了美国政府的安全审查，虽然交易最终成行，但中间的重重困难以及进入美国市场后被政府采购所排挤的尴尬局面相信至今仍难以令人忘记。
从这两起跨国交易中不难看出，中国企业想要走出去，尤其是走到美国去，除了修炼内功壮大自身之外，在走出去之前也应该做好其他方面的功课。
日益壮大的中国企业，尤其是民营企业，在国际竞争中只有逐渐学习游戏规则，在“吃一堑、长一智”后懂得防范风险，并参与规则的制定，掌控规则．才能在资本时代享有发展主动权。熟悉其他国家关于经营者集中行为的国家安全审查制度，采用理智、合法的应对策略，是所有希望走出去的中国企业的必要选择。
律师提示
1．在经营者集中的国家安全审查过程中，国家安全的概念、内涵与外延是一个关键的问题。既不能将国家安全的外延无限制地扩大，将经济层面的经营者活动上升为政治问题；也不能将国家安全的范围不恰当地缩小，从而有害于国家安全。
2．国家安全这一概念的伸缩性比较大，不同的历史时期、国际环境、政治氛围中，对于国家安全的理解会有所不同。
3．经营者在进行国家安全分析时，应当将集中行为放在较大的背景环境中进行整体分析。
